ISSN 2734 -6943

ISSN-L 2734 - 6943



STRATEGII DE LUCRU ÎN ECHIPĂ

PROF. FLITAN ALINA DIANA

SCOALA GIMNAZIALĂ NR. 1 ROVINARI, GORJ

Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime, dar sunt cunoscute strategii după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă.

Sarcinile echipei trebuie formulate clar, în termeni care să permită cuantificarea performanţei; este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare membru al echipei; precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei, fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat, liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. Marcarea fiecărei reuşite, a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă, mândrie şi la coeziunea echipei. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei; în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit.

Eşecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. Schimbarea strategiei, întărirea echipei cu forţe proaspete, o mai bună cunoaştere interpersonală, admiterea unor noi 

ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. Schimbarea strategiei, întărirea echipei cu forţe proaspete, o mai bună cunoaştere interpersonală, admiterea unor noi valori culturale, eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. pot fi căi de urmat în perioade de criză.

Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău, când este personalizat, dar poate fi şi bun, când este un conflict de opinii.

Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele: un climat de lucru puternic motivator, răspuns rapid la schimbările tehnologice, clasificări simple ale locurilor de muncă, flexibilitate în atribuirea sarcinilor, abordarea proactivă a problemelor, decizii mai bune, dezvoltarea aptitudinilor personalului.

În opinia aceleiaşi autoare, dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente; munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control; pot să apară confuzii privind rolurile şi, în cele din urmă, frustrări şi demotivare; nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului; necesită transformarea mentalităţilor oamenilor, ceea ce este un proces îndelungat, iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte.

În acelaşi loc, autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil, respectiv inacceptabil; în primul caz este vorba de implicare, ascultare activă şi comunicare, respectarea nevoilor, sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective; atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi; reacţie negativă la tendinţa de schimbare; judecarea altora fără discernământ.

Comportamente distructive ale membrilor echipei sunt: atacarea personalităţii; a fi de acord cu toţi, în toate ocaziile; a fi inconsecvent; schimbarea frecventă a subiectului discuţiei, distragerea atenţiei celorlalţi; sporovăiala, plângerile; critica generalizată; manifestarea furiei; atitudinea dominatoare; întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon; luarea deciziilor fără consultarea echipei; absenţa repetată de la şedinţe; nefinalizarea sarcinilor; lipsa de responsabilitate; sustragere de la adoptarea deciziilor; utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg; utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“.

Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“. Un act creativ are originalitate şi valoare. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real - ideal şi creativ - conservativ), considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană), flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). Unerori, cantitatea poate anticipa calitatea. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă, care urmăreşte un singur răspuns, o singură soluţie şi gândirea divergentă, care se referă la diversitate, la absenţa îngrădirilor. Când lucrează individual, în absenţa presiunilor de conformitate, oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă, iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse).

Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup, bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă, cantitatea este dezirabilă, sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate, spre un volum mai mic de muncă, conformismul, problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup.

De regulă, în echipă, adoptarea deciziilor se face prin consens. În opinia autorilor James H. Harrington şi James S. Harrington există consensul tare - dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă - şi consensul moale - al acceptării de către o minoritate calificată, care are propria-i soluţie, a variantei pentru care optează majoritatea.

După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1, S2, ... Sn) se trec în revistă, pe rând, toate perechile de soluţii. Astfel, se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. Membrii grupului (în număr impar) votează, după regula majorităţii simple, pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1

-      S3, apoi S1 - S4 ş.a.m.d. până la epuizarea variantelor. Formalizarea matematică a voturilor indică, în final, soluţia agreată de ansamblul echipei.

Deşi uzat, termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic.

Le datorăm lui James H. Harrington şi lui James S. Harrington reţeta unei şedinţe de succes; astfel: înainte de şedinţă - planificarea şedinţei, stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei; la începutul şedinţei - punctualitate, aprobarea ordinii de zi, asigurarea consemnării poziţiilor exprimate, definirea rolului fiecărui participant; în timpul şedinţei - abordarea unei atitudini pozitive, respectarea ordinii de zi, evitarea ieşirii în afra ordinii de zi, recapitularea rezultatelor parţiale, programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire; la sfârşitul şedinţei - obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute, stabilirea priorităţilor care s-au conturat, evaluarea şedinţei pe ansamblu, stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare, încheierea la timp a şedinţei; după şedinţă - distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate.

În timpul unei şedinţe, conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară; aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă, manifestarea respectului faţă de participanţi - inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală, căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în proces, asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor, critica ideilor - nu a persoanelor, manifestarea empatiei, iniţiativei şi bunăvoinţei.

Pentru a fi performante, echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile; atinse, acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate, cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi, în special cei care sunt direct afectaţi. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator, există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect, chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. Se evită, astfel, ceea ce George Hendrikse numeşte miopie organizaţională.

Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei), fie operaţionale. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. În funcţie de natura activităţilor, criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse; cu toate acestea, cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor, folosirea corectă a mijloacelor de lucru, participarea umanimă, utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii.

Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite; dacă remediile nu se găsesc la timp, există certitudinea că echipa se va destrăma. Printre acestea, enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar, obiective nerealiste, lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament, absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor, lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină, absenţa cooperării, incompatibilitatea membrilor, lipsa creativităţii, existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie, marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc.

Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive, care alerează rezultatele; dintre acestea, enumerăm: teama de conflict; tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici; tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali; evaluările sunt sustanţial cosmetizate când trebuie comunicate direct, faţă de situaţia în care acestea rămân anonime; oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive).

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *